מי שחוותה כניסה לתפקיד חדש מכירה היטב את ההתרגשות הרבה ויחד עם זאת את הרגשות האחרים והתחושות המלוות אותך בכניסה. נכון, עמלת שנים ארוכות כדי להגיע למעמד, הוכחת שאת מסוגלת, היית מעורבת בהרבה החלטות חשובות, היית שם בישיבות שנמשכו לתוך הלילה שעות אחדות אחרי שילדייך הקטנים כבר הספיקו לישון שנת ישרים. והנה קיבלת את התפקיד המיוחל, את ב"שמיים" אבל עננים של חששות מעיבים על השמחה, בלגן גדול בראש, איך אתמודד עם כל החדש? ופתאום עולה גם השאלה: האם אצליח ?
ושלא כמו הרבה גברים בסיטואציה זהה, את חולקת את הרגשות עם בן זוגך, עם חברות טובות ולפעמים גם עם הקולגה התומך.
איך להתמודד עם כל האתגרים – והם רבים – בכניסה לתפקיד ניהולי חדש?
בעידן המודרני בתחומי חיים מסויימים הבינו כי מעבר ככל שינוי דורש הכנה ומוטב לספקה בהקדם כי ההצלחה בטווח הקצר והן בטווח הארוך שווה את ההשקעה. בסביבתנו הקרובה אנו רואים ילדים בני 5 המשתתפים בסדנאות הכנה לכיתה א', בני נוער שעוברים הכנה לקראת השירות הצבאי, ועדים לכך ששליחים ונציגי חברות שעתידים לעשות עבודה בחו"ל עוברים טרם המעבר הכנה אישית תרבותית לקראת הרילוקיישן. מעט מאוד חברות, יחסית, נערכות כיאות לכניסה של מנהלים לתפקיד חדש. פרופ' ווטקינס שכתב את הספר הנפלא First 90 Days מציע לכל מי שנכנס לתפקיד חדש לקחת את האחריות בנושא על עצמו ומגולל לאורכו את האסטרטגיה להקלת הכניסה לתפקיד ולהצלחה.
תקופת המעבר בכניסה לתפקיד ניהולי חדש הינה תקופה מאתגרת ודרמטית ולכן חשוב לעזור למנהל לקצר אותה, ולהגיע מהר יותר אל נקודת האיזון – אותה נקודה שבה ערך התרומה של המנהל בתפקיד החדש שווה לערך "הצריכה" שלו במהלך תקופת הלמידה.
התמודדות מוצלחת עם אתגרים מרכזיים מבטיחה תקופת מעבר מוצלחת. כישלון, לעומת זאת, עלול ליצור מעגל קסמים שלילי שיוביל לבעיות ולכישלונות נוספים. יותר מכך, לעשייה ולאופן העשייה במהלך החודשים הראשונים בתפקיד ניהולי חדש ישנה השפעה רבה על ההצלחה בתפקיד בטווח הארוך.
"…. כך שאם אתה מתעורר בתוך זיעה קרה, הירגע. רוב המנהלים שנכנסים לתפקיד חדש חווים רגשות זהים. אם תקבל את הצורך בלמידה, תוכל להתגבר על הרגשות האלה"(1) ציטוט זה הלקוח מספרו של פרופסור מייקל ווטקינס "First 90 Days" חושף בפני הקורא את מה שאולי לא גלוי לעיני כל – אותן מצוקות של מנהלים בתקופת המעבר, ויחד עם זאת מציג את הבשורה הטובה: מעבר תפקיד, כמו שחייה, היא מיומנות שאפשר ללמוד.
איך לעבור בהצלחה את תקופת המעבר ?
מייקל ווטקינס מציע למנהל הנכנס לתקופת מעבר גישה תכנונית יוזמת הכוללת מספר אסטרטגיות שעשויות לסלול דרכו להצלחה בתפקיד.
למידה
למידה מקיפה של הארגון החדש היא צעד ראשון והכרחי בכניסה לתפקיד חדש ומהווה בסיס לאסטרטגיות אחרות להצלחה בתקופה זאת. למידה אפקטיבית שתאיץ את תהליך הכניסה היא למידה שיטתית וממוקדת מבחינת לוחות הזמנים, תכני הלימוד, מקורות הלימוד ודרכים מיטביים ללמידתם.
תכני הלימוד כוללים מוצרים ושווקים, מערכות וטכנולוגיות, מבנה ארגוני, תרבות ופוליטיקה ארגוניים. בהקשר זה חשוב לציין כי מעבר לתפקיד ניהולי חדש לעיתים כולל בחובו יותר ממעבר תרבותי אחד. מעבר לחברה חדשה בתוך אותו ענף או לענף אחר כרוכים בהתמודדות עם שינויים בתרבות הארגונית. לעיתים התפקיד החדש עשוי גם להעבירך אל זירה תפקודית אחרת או לרמה חדשה לחלוטין של אחריות. במקרים כאלה יהיה עליך להתמודד עם שינויים תרבותיים מקצועיים, הבדלים שהם בעלי משמעות אפילו כשאתה עובר לתפקיד חדש בתוך אותו ארגון. אם התפקיד החדש הינו בחברה בה אתה עובד אבל בחטיבה שנמצאת בעיר אחרת, באזור אחר במדינה או במדינה אחרת, תוכל לצפות גם להתמודדות עם שינויים תרבותיים-גיאוגרפיים. ההתמודדות עם כל מעגל שינויי כזה מזמינה אתגרים שונים, ולכן צריך להיות ערים להתאמות הנדרשות.
מקורות הלימוד מגוונים ושונים וחשוב לעשות שימוש בכמה שיותר מקורות. המקורות יכולים להיות פנימיים או חיצוניים, נגישים יותר או פחות, אינפורמטיביים (דוחות כספיים, דוחות פנימיים) או מקורות של אינטראקציה ישירה עם בעלי תפקידי בארגון, לקוחות פנימיים או חיצוניים, ספקים ויועצים.
בתכנון לוחות זמנים ללמידה כדאי לקחת בחשבון את העובדה שכשמנהל מטפס על עקומת הלמידה, אף אחד לא מחכה לו. מנהל חדש לא צריך לדעת הכל, אבל הוא צריך ללמוד מהר.
למידה מחדש של איך ללמוד וקבלת הצורך בלמידה הן מהמלכודות שיש להיזהר מהן בכניסתך לתפקיד החדש. האיכויות שאתה מביא איתך, אלו שהביאו אותך להצלחה עד כה עלולות להתגלות כחולשות בתפקידך החדש. האתגרים החדשים והלא מוכרים בתפקיד, כגון מעבר מניהול מוצלח של משימה מסוימת או יחידה מסוימת לניהול כללי, לעיתים מייצרים חששות מפני חוסר יכולת ועלולים ליצור מעגל קסמים שלילי של הכחשה ומגננה. מנהל מוכשר, כמו אנשי מקצוע מצליחנים, חווה כישלון רק לעיתים נדירות והתוצאה היא שהוא מעולם לא למד איך ללמוד מכישלון. אם נוסיף לכך שזמן רב עבר מאז הוא נאלץ להתמודד עם עקומת למידה תלולה, הרי שהמעבר לתפקיד החדש עלול להחיות אצלו פחדים עמוקים באשר ליכולותיו ובו במקום, ודווקא ברגע שהכי צריך אותה, היכולת ללמוד נעלמת.
מיקוד
בתקופת מעבר תמצא אינסוף מטלות שאתה רוצה ויכול לעשות, אבל רק חלקן באמת חיוניות. חשוב למקד את המאמצים והמשאבים בנושאים החשובים ובפתרון בעיות חשובות, כי אם אלה יוותרו ללא טיפול, הם עלולים להתפוצץ ולצרוך עוד הרבה יותר מזמנך. התוצאה היא מעגל קסמים שלילי של "כיבוי שרפות".
איך להתמקד? תפיסת התפקיד שלך היא ה"מצפן" שאמור להנחות אותך בהחלטותיך ופעולותיך בתפקיד, במה להתמקד ובמה להשקיע פחות מאמץ. חשוב לציין כי תפיסת התפקיד מתפתחת ומתעצבת במקביל ללמידת הארגון ובבירור מהות ליבת התפקיד, הדגשים והתחומים בהם אתה יכול לתרום לקידום הליבה.
חשוב לזכור כי כשלון שלך במיקוד יוביל גם לכישלון שלך ביכולת למקד את העובדים הכפופים לך.
ישור קו עם הארגון
טעות נפוצה של מנהלים רבים בהיכנסם לתפקיד חדש היא נקיטת גישה לא נכונה כלפי סיטואציה עסקית. לכן, הכנה מעמיקה לכניסה לתפקיד חדש מחייבת אותך בביצוע אבחון של המצב העסקי, של ההזדמנויות והאתגרים המוצבים בפניך ושל הבנת ההתאמה, אם קיימת, בין המבנה הארגוני לבין האסטרטגיה שלו ובסיסי המומחיות הנחוצים למימוש האסטרטגיות.
קידום עצמי
בכניסתך לתפקיד חדש רצוי מאוד שתיצור נתק מנטאלי מהתפקיד הקודם ושתימנע מהצמדות למה שמוכר לך ושהביא להצלחותיך הקודמות. כאמור, הכלים, הגישות והטכניקות ששרתו אותך היטב בעבר, לא בהכרח יתאימו גם לארגון/לחברה החדש ויש לבצע התאמות לסיטואציה החדשה.
השפעה ובניית קואליציות
כלי רב עוצמה בבניית אמינותו וביצירת תנופה של כל מנהל חדש הן הצלחות מוקדמות. חשוב להדגיש כי הגדרת ההצלחה תלויה במידה רבה ביכולת להשפיע על אנשים שמחוץ לתחום השליטה הישיר שלך, למסד קשרים עם גורמי מפתח בארגון ולטפח את הקשרים האלה. מפתיע כמה קל למנהלים חדשים להגיע למצב שבו הם מבודדים בגלל שלא הקדישו זמן ליצירת הקשרים הנכונים. הבידוד יוצר תהליך קבלת החלטות המתבסס על מידע חסר וזה בתורו פוגע באמינותך ומגביר עוד יותר את בידודך. על כן, חשוב לזהות מוקדם ככל האפשר את האנשים שתמיכתם בך תהיה חיונית להצלחתך וכן למצוא דרכים ל"גייס" אותם לצידך.
הצלחות מוקדמות
הצלחהמשתנה באופן מהותי בהתאם לסיטואציה הארגונית. בסטארט אפ, למשל, הרכבת צוות מוצלח והשגת מיקוד אסטרטגי הן הצלחות משמעותיות. כדי ליצור מומנטום בתפקיד החדש, עליך ל"רשום" כמה הצלחות מוקדמות. כהיערכות, מומלץ כבר בשבועות הראשונים לזהות דרכים ליצירת ערך ולשיפור התוצאות העסקיות ובמסגרת תקופת המעבר לבחון לעומק את התאמתם לארגון ואופן הפעולה. בביצוע השינויים הראשונים עדיף להתחיל בשינויים קטנים שמהלכם יהיה קצר, וגם בכאלו שיש לך בטחון בהצלחתך. ההחלטות והשינויים הקטנים בתחילת הדרך קונים לך עוד זמן עד להחלטות ולשינויים הגדולים ומאפשרים מהר יחסית לזהות אותך כביצועיסט שמצליח בעשייתו. בכל מקרה, חשוב לבסס את מעמדך בארגון, להבין לעומק את המערכת כולה, את המורכבויות ואת התהליכים קודם ביצוע שינויים אקוטיים או הפיכות.
פיתוח צוות
בהיכנסך לתפקיד החדש יהיה עליך להעריך את חברי הצוות הקיים ואיכות ביצועיהם ואולי לבצע שינויים בהרכבו כך שיתאים לדרישות הנובעות מהמצב. קבלת החלטות ויישומן בתחום הרכב הצוות הן מההחלטות הקשות ביותר בתקופה זאת. יחד עם זאת שינויים הכרחיים בהרכב הצוות ובחירת האנשים המתאימים לתפקידים הנכונים הם ממנועי ההצלחה החשובים ביותר בתקופת המעבר.
יש להבחין בין כניסה לתפקיד חדש בארגון חדש עבורך, לבין כניסה לתפקיד חדש בארגון בו אתה כבר נמצא. אם קודמת לתפקיד שבו תהיה אחראי על אנשים שבעבר היו עמיתיך לעבודה יתכן שחלקם יקנאו בך או אף יחתרו תחתיך. זה עשוי לדעוך עם הזמן, אבל עליך לצפות לכך שסמכותך תעמוד בכמה מבחנים ובהמשך יהיה עליך לתכנן כיצד להתמודד איתם בנחישות ובהגינות. אם לא תקבע גבולות בשלב מוקדם, יתכן כי תתחרט על כך. זכור כי צעד חיוני בקידום העצמי שלך הוא לגרום לאנשים אחרים לקבל את הקידום שלך.
שמירה על איזון
שמירה על איזון ועל יכולת שיפוט נכונה של המצב הוא אחד האתגרים בתהליך המעבר. שיפוט מוטה ניתן לראות בצורת מחויבות יתר לדרך פעולה כושלת בגלל אגו או בצורת נטייה להתמקד במידע המאשר את אמונותיך ומסנן החוצה מה שלא תואם להן וגם בצורת בטחון ואופטימיות מופרזים או המעטה בערכם של קשיים הקשורים לדרך הפעולה המועדפת עליך.
הסיכון שתאבד את הפרספקטיבה, תהפוך למבודד ותקבל החלטות לא מוצלחות מצוי בכל פינה בשלב המעבר. עצה נכונה ורשת תומכת הם משאבים יקרים שאין להם תחליף.
עזרה לכולם
שכשמנהל נכנס לתפקיד חדש הוא מתחיל תקופת מעבר שבמסגרתה הזרקורים מופנים אליו ומתמקדים בו, מעניקים לו "ימי חסד", לא בלי בחינת תפקודו לאורך התקופה תחת עיניים רבות. מה שאנחנו לא זוכרים הוא שעם כניסתו כל הארגון ? עובדים שכפופים אליו ישירות, בוסים ועמיתים ? כולם מתחילים תקופת מעבר. הכפופים לו חווים את תקופת המעבר באופן הכי משמעותי, כולל תחושות אי ודאות, חששות, הסתגלות לסגנון ניהול שונה, לתהליכי עבודה חדשים ורף ציפיות חדש שחל עליהם. ההסתגלות שלהם מבחינת הארגון צריכה להיות מובנת מאליה, טבעית ולרוב אף לא ניתנת להם תמיכה.
כמנהל חדש עליך לעזור לכל מי שנילווה אליך בתהליך המעבר לקצר את תקופות המעבר שלהם. שים לב, ככל שעובדיך הכפופים אליך ישירות יגיעו מהר לשליטה מלאה בתפקידם, כך תתרום לשיפור הביצועים שלך וליצירת יתרון לארגון בכללותו.
נהל את ההצלחה שלך
בתחילת דרכך בתפקיד נסה לזהות דרך ליצירת מערכת יחסי עבודה פרודוקטיבית עם הבוס החדש שלך ו"נהל" את מערכת הציפיות שלו. תכנן סדרת שיחות, אלו יתרמו להצלחה בהמשך.
http://www.job4career.co.il